当前位置 : 访谈专栏 > 行业动态 > 文章内容

昊元集团精心培育人才聚人心

     重庆昊元生物产业(集团)有限公司把人才作为企业发展的第一资源,创造性地开展人才资本经营,企业的综合竞争实力明显增强。

  8月20日,该企业有关负责人介绍了他们培育人才的做法。为员工搭建成才舞台,为更好地吸引、培育、使用、留住人才,昊元除为员工搭建事业舞台外,还开拓性地建立了一套独具特色的“3H职业发展通道”的人力资源价值实现模式,这就是昊元为员工搭建的“软”舞台。在“3H职业发展通道”中,无论是管理职系,还是技术、生产、营销职系,都建立了从事务员到总经理的通道,每上升一级,都必须通过内部资格认证,它改变了过去员工成长必须走“独木桥”———职务晋升的现象,让科技人才、技能型人才在“3H职业发展通道”中能寻找到合适的位置,实现自身价值。

  用激励机制牵引员工成才。昊元集团采取用薪酬激励员工努力工作;进行了一系列薪酬改革,完善了岗位绩效系数工资制;建立了“绩效导向”的薪酬管理体系,员工的工资与公司绩效系数、部门绩效系数、班组绩效系数、个人绩效系数挂钩,哪个环节做得好与差,都能直截了当地在每个员工的工资上体现出来;为有效吸引和留住公司需要的技术骨干和人才,公司专门设立了“延期激励工资制”,针对应届大学毕业生,制定了特殊的政策,通过这些措施,较好解决了薪酬分配中“外部公平和内部公平”问题。与此同时,用创新建议挖掘员工潜能;鼓励员工创新,激活人才潜力;每季度公司对创新成果进行评选表彰,2006年给予员工创新型奖励约4万元,全体员工立足本职岗位踊跃提出创新型建议,全年共提出有价值的创新型建议60余条,为公司创造效益约200万元。他们还用培训牵引员工进步;2006年公司大规模送技术骨干外出学习,组织40余名员工从后勤人员到公司高管的不同层级的员工到海尔学习,派数名骨干参加到专业机构学习等;通过设培训积分制,签订师徒协议,培训结果与3H认证、绩效考核挂钩等措施,激励员工从“要我学”转变成“我要学”。

  用绩效管理推动员工成才。昊元公司通过实行月度、季度、年度考核等措施,建立内部竞争赛马机制,绩效考核结果与薪酬直接挂钩,通过设立公司绩效系数、部门团队系数,让员工直观感受到公司效益不好或部门团队业绩不高,个人工资均会受到影响,同时还设立个人绩效系数,个人工作不努力,工资也会受到影响;改变了过去分配“吃大锅饭”的现象,通过内部的“比、学、赶、帮、超”,在部门与部门之间、内部班组之间形成竞争,竞争结果通过“内部索赔”机制兑现。公司还通过建立内部人力资源市场,让表现不好、业绩差的员工有3个月寻找新岗位的过渡期,既维护了绩效考核结果的严肃性,又缓解了国有企业直接将员工推向社会的矛盾,至今为止,所有进入内部人力资源市场的员工,都能重新认识自己的不足,积极争取早出“市场”。

  用昊元文化凝聚人才。昊元公司建立了以人为本的昊元文化,“责任、开放”的核心价值观统一了员工思想,凝聚了人心。在生活上公司从细微之处关心职工,建立了帮扶体系,帮助困难职工,让员工有一个舒心和谐的工作氛围。