重庆昊元生物产业（集团）有限公司把人才作为企业发展的第一资源，创造性地开展人才资本经营，企业的综合竞争实力明显增强。
8月20日，该企业有关负责人介绍了他们培育人才的做法。为员工搭建成才舞台，为更好地吸引、培育、使用、留住人才，昊元除为员工搭建事业舞台外，还开拓性地建立了一套独具特色的“3H职业发展通道”的人力资源价值实现模式，这就是昊元为员工搭建的“软”舞台。在“3H职业发展通道”中，无论是管理职系，还是技术、生产、营销职系，都建立了从事务员到总经理的通道，每上升一级，都必须通过内部资格认证，它改变了过去员工成长必须走“独木桥”———职务晋升的现象，让科技人才、技能型人才在“3H职业发展通道”中能寻找到合适的位置，实现自身价值。
用激励机制牵引员工成才。昊元集团采取用薪酬激励员工努力工作；进行了一系列薪酬改革，完善了岗位绩效系数工资制；建立了“绩效导向”的薪酬管理体系，员工的工资与公司绩效系数、部门绩效系数、班组绩效系数、个人绩效系数挂钩，哪个环节做得好与差，都能直截了当地在每个员工的工资上体现出来；为有效吸引和留住公司需要的技术骨干和人才，公司专门设立了“延期激励工资制”，针对应届大学毕业生，制定了特殊的政策，通过这些措施，较好解决了薪酬分配中“外部公平和内部公平”问题。与此同时，用创新建议挖掘员工潜能；鼓励员工创新，激活人才潜力；每季度公司对创新成果进行评选表彰，2006年给予员工创新型奖励约4万元，全体员工立足本职岗位踊跃提出创新型建议，全年共提出有价值的创新型建议60余条，为公司创造效益约200万元。他们还用培训牵引员工进步；2006年公司大规模送技术骨干外出学习，组织40余名员工从后勤人员到公司高管的不同层级的员工到海尔学习，派数名骨干参加到专业机构学习等；通过设培训积分制，签订师徒协议，培训结果与3H认证、绩效考核挂钩等措施，激励员工从“要我学”转变成“我要学”。
用绩效管理推动员工成才。昊元公司通过实行月度、季度、年度考核等措施，建立内部竞争赛马机制，绩效考核结果与薪酬直接挂钩，通过设立公司绩效系数、部门团队系数，让员工直观感受到公司效益不好或部门团队业绩不高，个人工资均会受到影响，同时还设立个人绩效系数，个人工作不努力，工资也会受到影响；改变了过去分配“吃大锅饭”的现象，通过内部的“比、学、赶、帮、超”，在部门与部门之间、内部班组之间形成竞争，竞争结果通过“内部索赔”机制兑现。公司还通过建立内部人力资源市场，让表现不好、业绩差的员工有3个月寻找新岗位的过渡期，既维护了绩效考核结果的严肃性，又缓解了国有企业直接将员工推向社会的矛盾，至今为止，所有进入内部人力资源市场的员工，都能重新认识自己的不足，积极争取早出“市场”。
用昊元文化凝聚人才。昊元公司建立了以人为本的昊元文化，“责任、开放”的核心价值观统一了员工思想，凝聚了人心。在生活上公司从细微之处关心职工，建立了帮扶体系，帮助困难职工，让员工有一个舒心和谐的工作氛围。
