去冬今春，金融危机背景下，四重压力摆在百年老企恒顺面前——退城进区和产业升级的资金压力、农产品实施政府保护价的成本压力、高附加值产品销售压力、产品出口外销受阻压力。如何摆脱压力、轻装上阵，成为恒顺必须回答的现实课题。

　　提高应变能力，做强主业、拓展市场、抓好管理，恒顺打出一套“组合拳”，也打出了一个逆势上扬：截至5月底，恒顺集团实现销售3.55亿元，同比增加13.98％。特别是调味品主业较大幅度增长，5月份实现销售4700万元，同比增长23％。

　　回归，做强主业

　　8年前，恒顺集团开始实施多元化发展战略，企业规模进一步扩张，企业的发展也迈入了快车道。但是，面对国内调味品生产企业和跨国食品公司的双重挤压，恒顺作为行业“龙头”企业的地位面临着严峻挑战。

　　在新的形势下，恒顺集团重新审视自己：“百年恒顺”的核心竞争力在于调味品，离开了调味品，企业的跨越发展无法实现。为此，做大做强调味品主业被放在了企业新一轮发展的重中之重的地位。恒顺集团按照“专业化、品牌化、国际化”发展的长远目标，加大主业投入、收缩辅业投资，构建以调味品及其衍生系列产品为主导产业，以生物制药、房地产为支撑的产业结构新布局。同时制定了重点发展调味品，支持发展生物制药业，调整发展房地产业的投资策略。

　　恒顺实施收缩与扩张并举，主业与辅业联动的资本运作，坚持做大做强调味品主业不动摇，集中人力、财力，重点加大了对恒顺醋业、恒顺酒业、恒顺生物保健品等六家主导产品生产企业的投入。特别是投资恒顺工业园项目，于2008年7月建成一期香醋工程，形成20万吨香醋生产能力，确保恒顺在全国同行业的领先地位。

　　同时，恒顺将伸出的手掌并拢起来，对相关配套企业进行了整合，先后对经营不善、前景欠佳并与主业经营关联不大的企业，进行了清理整顿，先后关停或重组转让了10多家成员企业，使恒顺集团整体运营质量得到改善和提升。

　　出击，开辟市场

　　危机面前，拥有市场就把握了主动权。“一切围绕效益干、一切围绕销售转”，恒顺制定了这样的经营方针，在坚持传统技艺生产，保持产品优秀品质的基础上，全方位调动公司上下支持销售的积极性，牢固树立销售为龙头的意识。

　　系列市场营销创新同步进行。首先优化市场定位。通过对149个单品的调价，把中高档次产品销售列入业务人员的考核指标，促进新恒顺陈醋、新恒顺香醋、酿造白醋系列等中高档次产品大幅增长。目前，又着手进行了新一轮调整，淘汰一批包装落后、档次低下、品种重复的产品，开发出一批档次高、包装好的新品，确立明晰的产品线、品牌线，打造一批畅销全国的拳头产品。同时，还借助新品酱油、重庆豆瓣酱、无糖香醋、黄酒等新产品的推出，进行了产品结构补充和完善。其次，恒顺深化网络建设和深度分销，大力推进市场“扫盲”。一方面稳定核心经销商，重点扶持一批经销商做大做强，帮助他们维护好现有渠道、开发好下线网络和分销好重点产品。另一方面推进精细化营销策略，从苏南、苏北、安徽等恒顺品牌强势区域入手，重点开展村（镇）头店的建设，拓展渠道网络。恒顺还在壮大销售队伍上下功夫，实施业务人员属地化策略，提升市场销售能力和服务水平。聘用地招业务人员506名，其中城市经理48人，通过不断强化对新进人员的培训和激励，目前地招业务人员已成为恒顺市场销售的生力军，以较低成本实现了销售能力的大幅提升。

　　同时，恒顺继续坚持面向国际，巩固老市场，抢占新市场。一方面是请进来，主动邀请原来的大客户，特别是恒顺产品主出口市场的客商，到恒顺集团考察，展示食品安全保障能力，推介研发的新品；另一方面是走出去，积极参加国际贸易展览，如广交会、台湾国际商品展等，展示恒顺产品，结交更多客户。

　　管理，苦练内功

　　百年企业长盛不衰，管理是基础。在严峻的经济形势之下，“管理也能出效益”更加显现出巨大的效应。

　　恒顺集团借助退城进区的有利时机，实施国有企业经营机制改革，逐步建立现代企业制度。在发扬和保持原有传统管理优势的同时，解放思想，更新观念，克服原来管理中存在的弊病，建立更为科学、合理的管理制度。一方面建立干部和管理人员周六培训制度，培养先进管理理念，提高现代管理技能，增加主动作为压力。另一方面推行走动管理和现场督查制度，在走动中发现问题，在现场解决问题，对管理人员实行问责，并直接与绩效考核挂钩。

　　从基础管理抓起，推进开源节流，促进企业盈利能力的提升。一方面完善改进企业内部管理制度，对陈年过时的制度进行修订，对规章进行补充完善，对不适用的制度进行废除，以“简单、适用、易操作”为原则逐步完善和建立一套新的制度体系，做到有章可循。另一方面专门出台了《企业厉行节约的十项规定》，对费用支出、车辆使用、采购招标、文风会风等进行了严格规定。

　　推行企业内部费用预算管理，对各部门、车间的办公费用实行预算管理，每月编制科学合理的费用计划，对超预算费用进行单列会审。各部门、车间制定各自开源节流工作目标和工作措施，严格控制费用。特别是对生产车间的物耗进行管理，每月上报物耗控制情况，控制原辅材料的耗用，减低生产成本。对存在多头管理、无人管理的行政支出费用进行梳理、汇总，重新明确了管理部门，制定了科学审核程序，编制了合理控制手段。经过近半年的运作，内部管理产生的效益使农产品价格上涨、环保新能源采用、退城进区大量远郊班车使用等成本上涨因素得到积极化解，集团毛利率出现提升。