渠道是经销商生存的土壤，把渠道价值最大化，经销商才能获得持续利润，才能稳固自己在同行中的地位，赢取和厂家博弈的资格。随着上游厂家、下游终端的变化，经销商开始调整自己的盈利模式，其中采用复合渠道模式是经销商调整的一个重要方向。复合渠道，也可以理解成为渠道组合，即根据厂家产品特性、下游终端需求，对两种或者两种以上渠道进行组合，并通过同类产品延伸，拓宽渠道的宽度。
商家关注复合式渠道
在本刊2006年7月16日举办的“中国糖酒业经销商发展论坛（山东）”上，我们对经销商关心的问题进行了问卷调查，其中有关渠道问题有283人提及，提及率达到了56.6％。在这些经销商中同时运作两个渠道的商家为34.9％，其中以“酒店＋流通”者最多，占43.3％；同时运作三个及以上渠道的商家为37.2％，其中以“酒店＋流通＋团购”者最多，占25.0％；单一渠道运作者占27.9％（见表1）。
我们发现，各渠道商家的比例相当，这反映出目前任何单一的渠道，其带动作用越来越弱化，其中最明显的是酒店的带动作用。从表1的数据中可以看出，复合渠道模式越来越多地被经销商采用。那么，这种复合模式产生的根源是什么，经销商又该如何完成渠道的有机组合，选择适合自己的渠道模式，成为解决渠道问题的关键。
从单点突破到系统制胜
经销商从单一渠道向复合渠道发展，主要基于以下几个原因：
一、上游厂家的变化。目前，很多厂家的营销方式回归到产品力上，一个重要体现就是从渠道价值回归产品价值，根据产品来设计渠道，这就要求经销商做出相应的调整。例如娃哈哈主要是以流通产品制胜，但最近推出高端乳饮料产品，开始进入高档酒店和特殊渠道，作为娃哈哈的代理商，则需要对这些渠道进行开拓，以增加新的利润来源。
二、下游终端的变化。目前，终端形态发生了很大变化，这主要体现在两个方面。一是和“终端制胜”时代相比，终端的环境“恶化”，经销商面临的困惑越来越多，例如酒店恶性竞争加剧，赊欠现象严重、回款难、自带酒水情况严重，酒店的带动作用被逐渐弱化；流通市场窜货多、仿冒品泛滥；商超、烟酒店等零售终端资金周转慢、促销模式单一等。这些变化给经销商带来了更大的经营风险，“把一个鸡蛋放到多个篮子”、“东方不亮西方亮”成为经销商的共识。二是新型终端带来新的需求。例如以前奶粉主要在商超出售，现在一些孕婴用品店也开始出售奶粉；以前酒类产品主要在酒店、商超等传统渠道销售，而随着自带酒水的增多，烟酒店大量涌现。这些变化，使得经销商需要对现有渠道进行调整。
三、经销商自身的变化。随着上游厂家、下游终端整合的完成，经销商整合趋势已经显现，越来越多的经销商感到了生存的压力，只有做强、做大，经销商才能在整合中存活。因此，在本区域内做得更专业，不断突出自己的优势，才能取得更长久的发展。在经过向上游和下游的延伸尝试后，很多经销商又回到了代理的原位，同时他们也认识到在原有产品体系的基础上，进行同类产品的品种扩张，拓宽渠道的宽度，使渠道价值最大化，才能使自己更专业，更权威。例如淮北市骏鹏商贸公司通过对各类休闲食品的专营，重点打造商超和流通渠道，销售规模突破亿元，实现了自身的突破。
以上因素使得经销商需要从单一走向复合，但值得注意的是，复合不是一个简单的叠加，更不是多多益善，进行全渠道操作，而是要根据自己的情况进行有机地组合，优化渠道配置。
如何对渠道有机组合
实现对渠道的有机组合，需要从产品、市场情况、经销商自身资源、渠道选择等多方面进行考虑，可以说，这个过程也是经销商从小到强的一个转变过程，是一个新的跨越。
产品是渠道的“血液”，这就要求产品和渠道有个匹配度，在一定程度上，是经销商的产品组合决定了渠道组合。例如唐山吉龙商贸代理金六福，其主要渠道为商超和流通，而唐山同伟商贸代理着国窖·1573、烟台长城、泸州系列、舍得、红花郎、红星等产品，其网络就覆盖了餐饮、流通、夜场渠道。
市场情况的不同也是渠道设置的重要因素。例如在河北、河南市场，烟酒店遍地开花，因此当地白酒经销商的渠道组合多是“酒店＋流通＋烟酒店”模式，而在其他省份，就不一定是这种模式。
对于复合渠道架构，泰安泰山名饮有限公司孟经理提出了建设“立体式”渠道架构。他认为最重要的一点是要渠道进行选择：对于酒店要慎重筛选，把优质酒店保留下，保存力量；对于商超要积极配合，运作赚钱产品，赢取利润；对于团购要积极筹划，理顺渠道构成，保证利润；对于零售，要积极建网，加强科学管理，提高竞争力。
除了以上因素外，经销商需要从自身做出调整。对于复合渠道，如果是关联不大，例如餐饮和流通渠道，互补和传承关系不大的，就需要经销商对人员进行分组，分开运作；如果产品关联性比较大，例如商超和流通渠道，则需要经销商集中人员运作。这对经销商的管理提出了要求。
