二、配备团队，职责明确，指标清晰
计划明确后最关键的是执行，经销商内部组织架构和人员分工的科学性非常重要。近年来，一些大型的商贸公司逐步采用以品牌、渠道、品类、区域等为区隔，来划分部门或形成专门的事业部来实现精细化的营销管理。但除了一些很小的厂家外，很多厂家都会在每个区域市场（尤其中大型市场）派驻业务人员来辅助经销商开展营销工作，此时厂家人员和经销人员间要么出现职能重叠、要么出现职责不清而相互扯皮的现象屡见不鲜。因此对于经销商老板来说，如何与厂家协调既保证两方面人员职能的最大化发挥，又实现高效的协同配合就显得尤其关键。若经销商自身的业务款控能力确实很强，可以和厂家协商将两方面人员一起纳入经销商自身的管理范畴，而经销商通过实现对厂家的业绩承诺来维持这种关系的延续。也可以争取由厂家给予一部分额外的费用支持，而省掉部分人员费用投入，经销商同样以实现业绩承诺来确保这种关系的延续。当然，对于大型厂家组建专业团队深度分销的情况亦除外。
团队职责明确后，清晰的指标和严格的时间进度是确保指标如期达成的必要手段。因此在营销计划中，对于所有目标计划的预计达成时间要有清晰的规定，并要有对应的监控和奖惩措施，要将责任到人。尤其检核手段和奖惩措施更加关键，因为大部分员工对企业例行检查内容的关注度远远大于日常的其它工作安排。
三、渠道拓展，先易后难，步步为营
和取得消费者认可一样，新品上市后被渠道接受同样有一个相对漫长的过程。因此在进行渠道拓展时，要把握先易后难的原则，让容易接受的渠道先行进入，然后再逐步渗透到其它渠道，最终实现目标渠道的全面进入。这里的“难”与“易”是辩证的，大部分渠道的接受度不高，皆由谈判时双方的贸易条件未达成一致所造成，因此在所操作新品的厂家费用投入不同的情况下，才有了这里“难”与“易”的辩证区别。在费用充足的情况下，自然先切入有影响力的大型终端；若在费用有限的情况下，则适宜先考虑进入成本低但也有一定影响力的网点。
四、终端造势，渠道联动，有效衔接
渠道进入后，终端氛围的营造及与消费者的深度沟通是产品最终动销的临门一脚。如何让我们的产品在终端能首先取得消费者认可，许多厂家的营销手法层出不穷。从理论的角度讲，将产品摆在消费者面前是渠道商的职责，而将产品放到消费者心理则是品牌运营商的职责。但是作为中国传统市场的经销商来说，若将新品被消费者接受的重任完全托付与厂家，很可能到头来受伤的又是自己。这也是广大快消品经销商夹缝中求生存之生态环境的另一方面体现。品牌做成了是厂家的，而品牌做不成货烂到仓库里则是经销商自己的。虽然随着市场竞争的加剧，许多厂家都提出许多售后服务承诺，但真正不打折扣服务到位的依然不多。因此，产品在终端铺货到位的情况下，针对消费者促销的工作经销商依然不能松懈，况且若想将所代理的产品真正运作成功，即使在厂家线上媒体配合投入到位的情况下，经销商的线下促销仍不可忽缺。
同时，通过在各类终端有的放矢的促销沟通，最终形成产品在各个渠道间的联动，就离新品最终良好销售氛围的形成已为时不远，可以说，这是从经销到动销的最后一步，也是尤为重要的一个环节。
通过上述各个步骤的有效衔接，笔者相信对于一支可以被市场接受的产品来说，其成功推广的目标基本就可以实现了。当然，对于那些品质低劣或定位不准确的产品来说，可能推广的越快其死亡的步伐也越快，这类问题，考察的是经销商在选品时的慧眼识珠能力，与成功的动销不属一类范畴。最后祝广大经销商朋友在精心选品后，能实现最终的成功动销，因为只有动销的成功才意味着经销的成功！
